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供应链战略(第一回)- 为什么需要建立柔性供应链

IGPI上海董事长总经理 沼田俊介

伴随着以亚洲为中心的新兴国家市场的扩大,许多厂商在面向新兴市场,不断投入产品,扩大销售能力的过程中,经常可以从SCM现场听到以下的声音:“销售计划根本就不准!”、“生产计划马上也没什么用了!最终陷入了为应对紧急调整而疲于奔命的状态!”、“库存降不下去?总之先靠自己的力量,努力应对!”,为什么会变成这个样子,陷入这种状态呢?

在本文中,希望与大家共同探讨传统SCM在全球化竞争的新阶段所面临的课题,并与大家一起思考,搭建可灵活应对市场动态变化的柔性SCM的关键点。

1.计划导向的SCM还在发挥应有的作用吗?

SCM这个行业术语,自从在制造业现场出现后,一直到现在已经有很长的时间了。从90年代末开始,供应商提出了以IT系统为主导的SCM改革的方向,在供应商的助推下,许多日本厂商导入了MRP(物资需求计划)和MRPⅡ(制造资源计划)的模式,旨在加强产销协同。与此同时,作为MRP的进化版,S&OP(销售与运营规划流程)以欧美为中心得以发展普及,在日本也有部分大型厂商采用了这种方法。

SCM主要着眼于掌握公司自身供应链中,“物料(物品·原料)”的流动,并强化数量管理。与之相对比,S&OP将协同范围扩大到客户和供应商,在此基础上通过与业务计划进行联动,以利润为视角,通过掌握整体影响,旨在快速做出业务决策。两者背后的意图都是为了“完善计划・强化协同”。

那么,计划导向的SCM,在拓展新兴国家市场时,还有可能成为一剂万能的处方吗?

2.在拓展新兴国家市场阶段,所面临的SCM的课题

先说结论,其适用性是有限的。在拓展新兴国家市场的阶段,无论是制作业务计划方面,还是运营操作方面,都不太可能完全按照既定路线来推进,因为很难避免一些具有不确定性的事情的发生。

首先,在产销计划这块,进行需求的预测是一件极为困难的事情。亚洲市场是一个复杂且多种社会文化共存的马赛克(极具不透明性、多元化)市场。在快速成长的过程中,不断变化的客户需求特征,(使企业)很难以国家为单位对市场进行分类总结,必须要深入到每一个城市,才有可能掌握到需求特征。另外,在扁平化结构的现代社会中,即使是在市场发展的初期,具有多样性的产品和服务被投入到市场中,经过本地化的发展过程,最终演变成一种具有独立性的需求,这种情况并不少见。产品快速走向多品种化,产品的生命周期也迅速缩短。在这种情况下,无论是销售部门,还是生产部门,都常常会受制于快速增加的产品种类和不断发生的计划调整,被调整的成本和剩余库存增加的问题所困扰。

事实上,运营操作方面也存在不确定性。比方说,在不断推进本地化的采购领域,虽然在新兴地区劳动力通常很便宜,但是供应商并未形成规模化。因此,我们别无选择,只能耐心地去培养多个本地供应商。即使是这样,在业务启动的时候,仍然会频繁出现开发延误、品质和供应出现问题的情况。生产和物流环节也是如此,也有很多导致产生偏差的因素,诸如薄弱的基础设施、国家风险、员工稳定率低以及流通渠道结构的特殊性等等。

(各环节的)准备周期是SCM的基础。为了进一步提高稳定性并缩短时间,各家公司都在摸索如何强化自己在供应链上的各环节,但是从现实情况来看,还远未达到发达国家的水平。

3.搭建柔性SCM

对于计划导向型的SCM,在目前这样一个新阶段,调整计划的难度和成本都在不断变高,因此并不一定适用于所有的厂商。与之相对的,由于认识到变化是不可回避的,因此需要改变想法,从计划式转变成基于实际需求的拉动式,专注于实施上的灵活性,从而力图强化SCM。

需求导向的拉动式SCM,首先需要明确区分业务计划和(实际的)产销运营。在做预算的时候,基于业务计划,制定分产品的月度产销存计划,在产销部门之间共享企业的目标方向,推进投资计划。另一方面,日常的产销协调需要基于实际需求,通过补充库存的方法,消除由于预测错误所带来的误差。需要使这种模式贯穿整个业务运营体系,就如同脊椎贯穿人的整个身体一样,各业务单元具有如同自主神经一样的随机应变能力,最终能够通过灵活应对来实现计划。

实际上,有很多企业跟我们说“希望通过库存补充模式来提高SCM的灵活性,但是推进的情况并不好”。我们感觉这样的企业都有两个共同点。第一点,针对改革的讨论,始终局限在产销信息协同上。强化SCM的前提是增强生产侧应对变化的能力。因此,对于SCM改革来说,重点是要从产销业务(协同)和实际生产操作两个方面来考虑问题。

另一点,我们也发现有些企业从一开始就没有明确自身的业务特性。通常,这样的企业都会试图使用一些流行的对策去临时应对(碰到的问题),在现有的框架内寻求解决方案,从导入IT系统方面着手进行探讨。事实上,无论是计划导向还是需求导向,为了实现SCM的强化,需要根据其业务特性来选择推进方式。重要的是,从客户的立场出发,梳理业务特性,通过分析,探讨出具有整体协调性的措施组合。过往的经验告诉我们,“在同一个企业中,根据不同的业务特性,可能存在多种SCM的方法”。

图表1:SCM改革的两个方面

4.建立基于实际需求的库存补充产销体系

如果建立了基于实际需求的库存补充型产销体系,那么向生产侧传递需求波动信号的过程,就会变得简单。比起需要根据分产品计划频繁进行产销协同的模式,可以大大减轻业务上的负担,也可以防止由于预测错误所产生的返工和多余库存。

在探讨过程中,首先,重要的是对客户特性和交易的实际情况进行分析。不同客户所要求的交货期,和到交付为止的供货准备期之间存在时间差,所以只有通过保有库存来“购买(换取)时间”。因此,需要确认各项交易的实际情况,现有的交易习惯是否还有优化的余地,基于客户特性(以SCM为基础)对客户进行分组。在此基础上,遵循“库存放在上游”的铁律,根据客户的要求周期,决定解耦点(DecouplingPoints)。

即使为各个分组设计了合理库存的标准,也需要根据新兴国家市场中企业的特性进行一定程度的定制化。应当特别注意,统计上的安全库存理论是否符合现实情况?在探讨恰当的库存标准时,还需要考虑以下两点:1,预先接单的情况下,如何制定运营方案?2,准备周期发生变化并可能带来风险时,如何修正原有的标准?

重新调整负责库存管理的部门也是一个关键点。将主管职责放到生产部门去的话,就可以使销售部门从产销业务的负担中解放出来,使其可以专注于销售工作。将库存积压天数设定为KPI,这样就可以明确销售在库存管理方面的职责。重要的是能够深入组织功能,推进改革。

可见,通过建立柔性SCM体系,企业可以灵敏地应对市场需求的波动,获得成本以及运营效率方面的优势。但是,具体应该如何建立起该柔性SCM体系呢?对于此问题,我们将在本文的第二回予以解答。

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