（IGPI上海 高级经理 小林辉亮）

新冠危机的影响

在中国国内，新冠肺炎的影响逐渐降低，生产活动正逐步恢复常态。但是，疫情感染已经扩大到整个世界，危机有一进步加剧且长期化的风险。全球化供应链的中断和需求的消失，对于制造业大国——中国来说，也无法做到隔岸观火。我们认为中国企业有必要考虑危机长期化可能带来的影响，在此基础上开展经营活动。

实际上，在受到新冠疫情冲击之前，中国企业所处的内外部环境已经开始趋于恶化，诸如中美贸易战的扩大、风险资本的骤然降温、汽车销售量下滑等。从2019年开始，逐渐显现出业务环境恶化的迹象，这次的新冠危机又进一步加剧了已然严峻的形势。所以，我们预计即使在中国，今后需要业务结构改革、重建重组的企业数量也将会增加。

企业重建/业务重组的3个关键要点

IGPI成立于2007年，创始团队来自于日本政府2003年所设立的产业再生机构（IRCJ）。当时的日本政府正处在“失去的20年”中最困难的时期，为了振兴产业和金融业，创建了产业再生机构。在4年的存续时间中，帮助超过 40余家公司成功完成企业重建、业务重组。IGPI自成立以来，在诸如雷曼危机、日本航空的重建、东日本大地震和核电站事故等各类经济危机中，我们帮助诸多企业一起完成重建重组和结构转型，同时也见证了许多企业的兴衰。

根据我们多年来的经验，就企业重建业务重组，分享3个关键要点。

第1点是资金的流转。一家企业处于亏损状态，并不意味着这家企业就会倒闭。资金无法正常周转，无法支付应付款，才会导致企业倒闭。极端的情况下，如果资金周转不灵，甚至会出现“盈利情况下的倒闭”。与之相反，即使有亏损，只要资金可以有效进行流转，企业就会有充足的时间来改善业绩，降低倒闭的风险。这就是所谓的“现金为王”。

手头如果有充裕的资金，那就有余力去探讨各种各样的措施，诸如业务重组、结构改革（其中包含需要经济补偿金的裁员等），会在短时间内造成资金方面压力的措施。相反，如果缺乏资金而陷入困境，那就有可能需要在有限的时间内，不得已低价出售资产，且不一定能找到买家，这样会使企业进一步陷入困境。任何企业要去推进重建重组或者结构改革，都需要在确保资金正常流转的基础上才可能成功。另外，面临经济危机和金融危机时，试图从金融机构和投资人处筹集资金也会变得困难。危机时期，企业经营者首先需要考虑如何维持资金的正常流转，以此为前提运营企业是非常重要的。

第2点是集中必要资源并果断投入。经常可以看到在企业重建业务重组中的失败案例，就是轻视事态的严重性，采取小规模的措施，逐步投入资源，最终造成伤口越来越大。其结果就是浪费时间，而且还会遭受更多的损失。要点就是，不能过分低估事态的严重性，必要时采取果断且充分的措施。企业重建业务重组关系到企业的兴亡盛衰，更需要将经营资源和人力资源集中投入下去。从可能成为下一代经营管理层的中层干部中，挑选可以经受考验的人才来参与重建重组，通常会得到非常好的效果。

第3点是制定重视成本削减的计划。越是面临危机的企业，越倾向于采取快速开拓新业务、开发新客户等销售层面的措施，以寻求生机。但是，大多数的企业就是因为销售额大幅下降才陷入窘境的，很少可以使销售额快速呈现V字型恢复的。在缺乏经营资源的情况下，利用对新业务和新客户投入的少量资源，想要战胜实力强劲的竞争对手，这几乎是不可能的。业务重组的王道并非是依靠提高销售额，而是以“成本削减”为主轴去制定计划和措施。

首先是成本的“可视化”，明确，公司目前的课题是什么，导致深陷困境的原因是什么。在此基础上，探讨具体的措施和量化效果，设定优先顺序。如果情况更加严峻，就需要找出解决资金流转问题和有效推进措施的时机，设定优先顺序使企业可以生存下去。在制定以削减成本为中心的措施并实施的同时，修复并建立可以使企业和业务持续下去的经营管理体制。进攻措施的实施，是先“活下来”以后再去做的事情。

IGPI在中国和日本以及亚洲等其他各地区，以“常驻协作”模式为特色，提供企业重建、业务重组、结构转型和发展战略的制定和实施等各方面的支援服务。如果有IGPI可以提供服务的领域，请随时与我们进行交流。