― 可视化2.0：流程可视化―

IGPI上海董事长总经理　沼田俊介

可视化在企业的经营管理中起到非常重要的作用，也是业务战略制定、业务结构改革、日常业务稳定运营的根基。 虽然可视化听上去并不是一个复杂的名词，但是在我们的实际工作案例中，发现能够切实将其应用于日常管理的企业并不是很多。 上一期的文章中，就可视化的第一步“成本的可视化”进行了说明。从本期开始，将就“制造业整体的流程可视化”与大家进行分享。

1. 造成制造业竞争力差异的原因

让我们重新思考一下什么是制造业。与从别处进货然后进行销售的零售业相比，制造业的“创（产品企划）”“作（开发・设计）”“造（生产）”的环节，全部都是由公司自己来进行，这个就是根本上的区别。（图1）

现如今，用户需求变得愈发多样化、细分化。造成制造企业间竞争力差异的原因，主要集中在“创（产品企划）”和“作（开发・设计）”的环节，也就是工程链 (ECM) 的这个部分，这种情况变得越来越常见。ECM决定以何种成本结构来生产何种产品，之后以何种价值送达用户。也就是说解决的是“WHAT”部分，SCM解决的是如何向外部提供已经确定的价值，也就是解决“HOW”的部分。

供应链的话，总是容易受到外部合作方和客户的影响，被外部因素所左右。但是，与之相对比，从“企划”“研发”“设计”“试制”到“生产计划”的工程链，这些都是公司自己可以控制的部分。考虑到成本绝大部分是由工程链（而非供应链）上游部分（除“生产计划”之外的工程）决定的，从战略上来讲，在这个部分形成差异化就至关重要了。如果产品企划，研发设计出来的产品不能满足客户需求，那么到了生产阶段，即使想尽办法也很难挽回了，最终将导致研发投资和设备投资无法回收，盈利能力变差。

2. 环境变化导致优势无法发挥

在供应链这边，其实有很多企业擅长于在制造工序中，通过持续提高生产效率来实现降本。很多的日本企业都是这样在做的。但正如前面所说到的，随着工程链的重要性日益增加，而且制造本身变得越来越复杂，为了应对这些变化，导致企业的组织体制变得越来越复杂，越来越臃肿。

结果就是，功能之间的横向协作（寻求平衡点※１）变得非常困难，甚至已经到了无法进行协作的地步（图2）。在这一块，无论是日本企业在中国的网点，或是中国企业，我们认为一旦企业为了追求效率，开始采用功能型组织结构的时候，就容易产生这种弊端。

※１寻求平衡点：参与讨论的各方拿出各自掌握的信息，通过磋商寻求最大公约数的沟通和管理方式

3. 权衡收益性与竞争力之间的关系

除了上面所说的原本就存在的课题，现在又加上了新冠疫情的影响，我们认为将有许多企业会面临业绩陷入困境的局面。

在这种情况下，就容易发生：胡乱接单现象增加、减少面向未来的投资（比如解散研发团队、削减开发费用、研发行为短期化...）、人员的削减和外包化等现象。 我们公司看到太多，由于实施了这些短期提高收益的措施，造成整体竞争力被削弱的事例。

当然，我们并不是说，不要去增加订单量、面向未来的投资是圣地不能削减、或者所有的流程都必须放在公司内部。但是，在面临这种困难的情况下，更重要的是从整体最优化的视角出发，整合流程并进行可视化，综合业务的竞争力、产品的竞争力和成本的观点，明确可以提升附加价值的部分，将其与需要彻底降本的部分完全区分开来。也就是明确必须要做的事情是什么（WHAT），要进行取舍选择。在此基础上，进行判断，哪些是自己公司来做的、哪些是需要与其他公司进行协作的、哪些是需要外包出去的。看上去好像有点绕远路，但是就自己公司的竞争力在哪里进行可视化，推进盈利结构的重建，就是左右业务的未来。

下一期，将为大家说明流程可视化的具体推进方法。

《可视化4.0 —物联网时代日本制造企业如何恢复盈利能力》IGPI合伙人 木村尚敬、沼田俊介合作著书