IGPI上海董事长总经理 沼田俊介
伴随着以亚洲为中心的新兴国家市场的扩大，许多厂商在面向新兴市场，不断投入产品，扩大销售能力的过程中，经常可以从SCM现场听到以下的声音：“销售计划根本就不准！”、“生产计划马上也没什么用了！最终陷入了为应对紧急调整而疲于奔命的状态！”、“库存降不下去？总之先靠自己的力量，努力应对！”，为什么会变成这个样子，陷入这种状态呢？
在本文中，希望与大家共同探讨传统SCM在全球化竞争的新阶段所面临的课题，并与大家一起思考，搭建可灵活应对市场动态变化的柔性SCM的关键点。
1.计划导向的SCM还在发挥应有的作用吗?
SCM这个行业术语，自从在制造业现场出现后，一直到现在已经有很长的时间了。从90年代末开始，供应商提出了以IT系统为主导的SCM改革的方向，在供应商的助推下，许多日本厂商导入了MRP（物资需求计划）和MRPⅡ（制造资源计划）的模式，旨在加强产销协同。与此同时，作为MRP的进化版，S&OP（销售与运营规划流程）以欧美为中心得以发展普及，在日本也有部分大型厂商采用了这种方法。
SCM主要着眼于掌握公司自身供应链中，“物料（物品·原料）”的流动，并强化数量管理。与之相对比，S&OP将协同范围扩大到客户和供应商，在此基础上通过与业务计划进行联动，以利润为视角，通过掌握整体影响，旨在快速做出业务决策。两者背后的意图都是为了“完善计划・强化协同”。
那么，计划导向的SCM，在拓展新兴国家市场时，还有可能成为一剂万能的处方吗？
2.在拓展新兴国家市场阶段，所面临的SCM的课题
先说结论，其适用性是有限的。在拓展新兴国家市场的阶段，无论是制作业务计划方面，还是运营操作方面，都不太可能完全按照既定路线来推进，因为很难避免一些具有不确定性的事情的发生。
首先，在产销计划这块，进行需求的预测是一件极为困难的事情。亚洲市场是一个复杂且多种社会文化共存的马赛克（极具不透明性、多元化）市场。在快速成长的过程中，不断变化的客户需求特征，（使企业）很难以国家为单位对市场进行分类总结，必须要深入到每一个城市，才有可能掌握到需求特征。另外，在扁平化结构的现代社会中，即使是在市场发展的初期，具有多样性的产品和服务被投入到市场中，经过本地化的发展过程，最终演变成一种具有独立性的需求，这种情况并不少见。产品快速走向多品种化，产品的生命周期也迅速缩短。在这种情况下，无论是销售部门，还是生产部门，都常常会受制于快速增加的产品种类和不断发生的计划调整，被调整的成本和剩余库存增加的问题所困扰。
事实上，运营操作方面也存在不确定性。比方说，在不断推进本地化的采购领域，虽然在新兴地区劳动力通常很便宜，但是供应商并未形成规模化。因此，我们别无选择，只能耐心地去培养多个本地供应商。即使是这样，在业务启动的时候，仍然会频繁出现开发延误、品质和供应出现问题的情况。生产和物流环节也是如此，也有很多导致产生偏差的因素，诸如薄弱的基础设施、国家风险、员工稳定率低以及流通渠道结构的特殊性等等。
（各环节的）准备周期是SCM的基础。为了进一步提高稳定性并缩短时间，各家公司都在摸索如何强化自己在供应链上的各环节，但是从现实情况来看，还远未达到发达国家的水平。
3.搭建柔性SCM
对于计划导向型的SCM，在目前这样一个新阶段，调整计划的难度和成本都在不断变高，因此并不一定适用于所有的厂商。与之相对的，由于认识到变化是不可回避的，因此需要改变想法，从计划式转变成基于实际需求的拉动式，专注于实施上的灵活性，从而力图强化SCM。
需求导向的拉动式SCM，首先需要明确区分业务计划和（实际的）产销运营。在做预算的时候，基于业务计划，制定分产品的月度产销存计划，在产销部门之间共享企业的目标方向，推进投资计划。另一方面，日常的产销协调需要基于实际需求，通过补充库存的方法，消除由于预测错误所带来的误差。需要使这种模式贯穿整个业务运营体系，就如同脊椎贯穿人的整个身体一样，各业务单元具有如同自主神经一样的随机应变能力，最终能够通过灵活应对来实现计划。
实际上，有很多企业跟我们说“希望通过库存补充模式来提高SCM的灵活性，但是推进的情况并不好”。我们感觉这样的企业都有两个共同点。第一点，针对改革的讨论，始终局限在产销信息协同上。强化SCM的前提是增强生产侧应对变化的能力。因此，对于SCM改革来说，重点是要从产销业务（协同）和实际生产操作两个方面来考虑问题。
另一点，我们也发现有些企业从一开始就没有明确自身的业务特性。通常，这样的企业都会试图使用一些流行的对策去临时应对（碰到的问题），在现有的框架内寻求解决方案，从导入IT系统方面着手进行探讨。事实上，无论是计划导向还是需求导向，为了实现SCM的强化，需要根据其业务特性来选择推进方式。重要的是，从客户的立场出发，梳理业务特性，通过分析，探讨出具有整体协调性的措施组合。过往的经验告诉我们，“在同一个企业中，根据不同的业务特性，可能存在多种SCM的方法”。
图表１：SCM改革的两个方面
4.建立基于实际需求的库存补充产销体系
如果建立了基于实际需求的库存补充型产销体系，那么向生产侧传递需求波动信号的过程，就会变得简单。比起需要根据分产品计划频繁进行产销协同的模式，可以大大减轻业务上的负担，也可以防止由于预测错误所产生的返工和多余库存。
在探讨过程中，首先，重要的是对客户特性和交易的实际情况进行分析。不同客户所要求的交货期，和到交付为止的供货准备期之间存在时间差，所以只有通过保有库存来“购买（换取）时间”。因此，需要确认各项交易的实际情况，现有的交易习惯是否还有优化的余地，基于客户特性（以SCM为基础）对客户进行分组。在此基础上，遵循“库存放在上游”的铁律，根据客户的要求周期，决定解耦点（DecouplingPoints）。
即使为各个分组设计了合理库存的标准，也需要根据新兴国家市场中企业的特性进行一定程度的定制化。应当特别注意，统计上的安全库存理论是否符合现实情况？在探讨恰当的库存标准时，还需要考虑以下两点：1，预先接单的情况下，如何制定运营方案？2，准备周期发生变化并可能带来风险时，如何修正原有的标准？
重新调整负责库存管理的部门也是一个关键点。将主管职责放到生产部门去的话，就可以使销售部门从产销业务的负担中解放出来，使其可以专注于销售工作。将库存积压天数设定为KPI，这样就可以明确销售在库存管理方面的职责。重要的是能够深入组织功能，推进改革。
可见，通过建立柔性SCM体系，企业可以灵敏地应对市场需求的波动，获得成本以及运营效率方面的优势。但是，具体应该如何建立起该柔性SCM体系呢？对于此问题，我们将在本文的第二回予以解答。
