IGPI上海董事长总经理 沼田俊介
伴随着以亚洲为中心的新兴国家市场的扩大，许多厂商在面向新兴市场，不断投入产品，扩大销售能力的过程中，经常可以从SCM现场听到以下的声音：“销售计划根本就不准！”、“生产计划马上也没什么用了！最终陷入了为应对紧急调整而疲于奔命的状态！”、“库存降不下去？总之先靠自己的力量，努力应对！”，为什么会变成这个样子，陷入这种状态呢？ 在上一回文章中，我们与大家探讨了传统SCM在全球化竞争阶段所面临的课题，以及建立柔性供应链体系的必要性。那么，在实际的经营中，企业应该如何完成传统供应链向柔性供应链的转变呢？在本回中，我们将继续探讨这一问题。
5.前提是生产侧具备应对变化的能力
我们认为实现拉动式SCM的前提是生产侧具备应对变化的能力。其实这个恰恰与原有的前提（平准化生产一直被认为是实现拉动式生产的前提）是相反的，在这里，对于企业来说，最大的挑战是如何使生产尽可能变得灵活，柔性化。根据企业自身的业务特性和实力，明确SCM的目的及方向至关重要。
如果判断自己的公司有能力将整体工序升级成为拉动式生产的话，我们可以在可行性探讨、导入等方面提供支援。细节部分在这里就不一一展开了，但是可以告诉大家的是，拉动式生产的优点在于，需求波动能够从最末端工序自主传达到上游工序。
在不采用拉动式生产，仍然使用原有生产管理模式的情况下，如果将实际需求信息直接反映到生产计划中去，很有可能受到不确定因素的影响。比方说，如果实际需求发生变化，原本计划投入的资源（机械和人工的工时、原材料），就会面临不能有效被利用的风险。由于需要随时调整生产负荷，以应对需求波动和进度延迟，因此建立有效的负荷率管理机制是非常重要的。所以，在任何情况下，都有必要在一定程度上控制（生产）投入，即使形势再紧迫，也必须要限制过剩的投入，设定符合企业自身实力的缓冲空间（包括生产负荷和库存水平）。
此外必须要注意的是，生产周期是基础，具备了控制生产周期的能力也就意味着有能力应对（需求）波动。虽然各家公司都在不断改进，但是根据业务特性，我们认为还是有可能更进一步缩短生产周期。比方说，在劳动密集型产业中，导入单元生产方式，通过一个人完成多个工序的工作，减少工序间的传递。另外，如果可以掌握多种产品的混流生产，也可以提升应对变化的能力。但是，如果受限于产品特性，很难一下子培养出多能工的话，那么就需要回过头来研究设计环节，采取一些跨功能的措施，例如：精简零部件种类、简化工序设计等等。
有效应对采购周期的变化也是必要的，因为依据实际需求调整生产，可能会产生采购准备时间缩短这一副作用。关于电器零部件的采购，可以考虑活用供应商管理库存（VMI）。关于模具的采购，综合考虑本地化采购和费用等因素，我们认为保有一定数量的库存是一种具有现实意义的选项。通过分析上游行业的特性和购买力理论，明确方针是非常重要的。
部分行业由于产品规格上的需求，必须推进多品种少批量化的生产，针对这些行业的客户，我们可以为其提供模块化设计方面的支援。通过推进主要零部件材料的通用化，控制可能产生过多剩余原材料的风险，保证原材料的库存储备，从而缩短供给周期。根据需求特性和产品特性，还有可能进一步优化。比方说，通过将下游工序直接放到消费市场所在地等果断的变革措施，企业可以更好的掌握需求端的实时变化，从而明确自身的改革方向。另外，从企划・设计阶段开始，建立相关部门在推进工作的时候，能够始终从SCM的角度（包括经济性）出发，思考问题，协调工作的流程。这样的话，就可以帮助企业实现“通过供应链管理，建立生产出来的产品都能卖得掉的制造生产体系”。
再补充一下，这些对策不仅仅局限于拉动式SCM。以S&OP见长的某全球知名大型厂商，在面向非大型客户时，也是将着力点放在建立可以抵御需求波动的制造能力上的。针对成本高、准备周期长的主要零部件和材料，进行彻底的通用化，将这些通用化后不容易产生剩余的原材料，重新组合，建立开发衍生产品的流程。除此之外，就是将产品相关的所有权限都集中到总部产品经理的手上，形成一套可以跨地区进行产品开发的体系，从而同时实现需求调整的灵活性和产品的多样化。
6.根据业务特性进行组合是关键
SCM的问题没有唯一的解决方案，根据客户特性和产品特性，在兼顾整体性的情况下，组合使用各种方法是非常重要的。需要结合公司自身的业务计划和制造实力，明确SCM的目标，最终判断经营资源应该优先投入到什么地方去。
这里我想说明的是，面对企业各式各样的业务特性，基于实际需求的拉动式SCM不是包治百病的万能药。库存补充型模式有一个隐形的前提，那就是出货频率和产品生命周期必须具备一定的持续性。因此，面对出货频率极低的间歇性需求，会导致已设置的库存基准值变得不准确（与实际情况之间产生误差）的情况。另外，突发的大订单、新产品上市和短期推出限定产品等情况发生时，如果不能有效形成周期性管理，库存补充型模式-将很难应对这些情况。
比较明智的推进方法是，聚焦例外情况的要点，销售部门和生产部门一起探讨如何承担风险，使业务的实际运营变得张弛有度（该抓的地方就抓，该放的地方就放）。
图表２：搭建柔性SCM的示例
7.笔者的寄语
为了更好的进军亚洲市场，需要将企业的目标方向注入到业务计划中去，同时使日常的产销运营能够具备随机应变的能力，从而成功搭建柔性SCM。SCM是一场综合格斗。从梳理企业自身的优势开始，在明确业务特性的基础上，将产品、流程、组织、KPI、IT系统有机的进行整合是关键。最终为了实现目标，经营管理层的领导和相关部门都必须要发挥出各自的综合能力。希望有机会可以和大家一起迎接新的挑战。
