原创 富山 和彦 IGPI 益基谱管理咨询
现如今，在日本，还是有许多企业继续延续着“日本传统的经营模式”。由于采用了终身雇佣、应届毕业生统一录用制度，使得企业的人员构成非常固定且人才同质化。 在这些企业中，公司管理层的候选者，必须是具有较高学历的日本男性，同时还需要在同一家公司内连续工作30年40年，否则很难有机会参与竞争。在此情况下，日本企业的新陈代谢周期可能长达40年之久。
在这样的大环境下，大家认为世界上有才能的人会愿意来日本企业吗？如果不去认真地改变日本企业的结构，在21世纪肯定不会有未来。说真的，比起那些所谓的“数字化转型的模拟尝试”，“企业转型”才是更加应该被认真对待的课题。这是真正的战斗，5年10年后会产生决定性的差异。
——在上一章的演讲内容中，富山先生总结了过去30年间，日本企业是如何在全球竞争中逐渐衰落的。而与此同时，“破坏性的创新”浪潮席卷细节，许多新兴公司脱颖而出，迅速超越了原先行业中的存在已久的巨头企业。
那么，为什么会产生这样的胜负关系？日本企业在此浪潮中没有获得成功的深层原因究竟都有哪些？在本章的演讲内容中，我们将会就这两个问题做详细的分析。
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向新产业架构进行颠覆性转变所带来的影响
微笑曲线是大家都熟悉的名词，大体上数字化变革的浪潮到来后，价值链的上游到下游，就是从企划和开发开始，经历零部件生产，组装，销售，服务，这个样子一直到下游的一条轨迹。也就是说，数字化使得产品的通用化变得越来越容易。
不管怎么努力，组装这个环节，就会变得很难形成差异化竞争，产生的附加价值也是有限的。与之相比较，挣钱的地方处在在下游，例如数字化平台的服务提供商，或者是上游的核心技术部分，就是像英特尔那样的公司，这些公司就是很挣钱。
实际上（微笑曲线）从90年代开始就被人们研究，算是一个非常老的概念了。大家知道这样的现象肯定会发生，并且在这个概念的驱使下，无法挣钱的组装部分发生改变并形成了EMS电子制造服务（也就是代工厂，为电子产品提供制造服务的行业）。这样的企业会承接大量组装的工作，并且专注于此，也就产生了外包公司。诸如现在的鸿海（富士康）或者是TSMC（台积电）。这些公司都是那个时代诞生的，完全按照上述理论进行发展，并带来了这些变化。
当然日本企业也都知道这些概念。正好是我结束手机公司工作的那个年代，90年代快要结束的时候，实际上就有Fabless（无生产线，仅设计产品的厂商）的概念了。探讨Fabless的公司非常多，以咨询公司的形式去做，大家都在讨论这个。但是呢，日本公司很难做成这个。
通常来说，厂商的制造组装部分有非常多的员工，虽然这个环节的工作变得越来越通用化，也越来越挣不到钱，大家也都知道这点，但是少人会说应该认真推行Fabless。不少人会抱有疑问，说Fabless的厂商，还能称之为厂商吗？
说得更加贴近现实一点，例如，半导体。半导体的后端工序，比较接近组装工序。比方说如果公司共有20,000人，在这个后端工序部分有10,000人在工作。如果想要将这10,000人突然一下子全部转移给一家台湾的新兴企业，那么在讨论的阶段，大家就会觉得肯定不行，也不会往前推进这个事情。于是，就要去探索其他方法，去思考相对稳妥的方法，慢慢地转移。
到了这一步，大多数的日本公司都会选择与合作方一起先成立一家合资公司，因为一下子推进的话，这些员工太可怜了。或者说大家都会反对，如果闹起来的话，会很麻烦，所以首先从建立合资公司开始。现实中，我就负责过这样的项目。
那接下来会怎么样呢，首先，如果合资伙伴的持股比例超过一半的话，合资伙伴如何对待员工就完全不能掌控，所以超过一半肯定是不行的。三分之一也比较危险，那么就先从20%开始吧。过个几年之后，如果没什么问题的话，决定一个时机，2年后3年后再审视一下。最后到10年了，签订协议移交给对方，要签订一份像这么厚的协议。我也一起参与了规划，那个时候我也是帮凶。
日本的DRAM（内存）厂商就做了这样的事情，他们最终全被淘汰掉了。顺便说一句，那时的日本有世界最大的DRAM厂商，日本企业具有压倒性的市场占有率，但是最后还是被淘汰了。为什么这样呢？是因为如果正好碰上数字化变革期，那么就不会给到你太多的调整时间，环境会发生巨大变化，变成一个旧的模式完全挣不到钱的行业。
现在回过头来看，答案只能二选一。果断，再果断，总而言之快速变成一家Fabless的厂商。或者不想那么去做的话，依托当时日本DRAM产业占据世界一半以上的占有率，把他们全部整合起来，把原本已经是世界最大的自己，改变成为专门的代工厂。只可以选择一条路走，但是最终哪条路都没有很好的去选择。
日本企业的课题：在探索/深化两方面双重失败的结局
日本经产省通过调查和统计发现：日本的电器厂商通过技术开发，通过创新，发明开创了很多的产业，但是，最终这些产业的占有率都跌落下去了，现在半导体，DRAM也是这样。
其实，过往的例子，液晶之类的也发生过相同的事情。当时我正好加入产业再生机构，2002年，2003年的样子，液晶行业也发生过相同的事情，在面临生死存亡之前，也曾经讨论过重建重组的话题。
当时就有这样的讨论，我也去过好几家公司，和政府官员一起，与当时顶尖的液晶厂商，日本的电器厂商的最高领导进行交流。和大家说了上述的话题，大家都会说，是啊，是啊，说得很对。但是呢，一提起自己公司，也都和我说同样的话：“我们这边是不会卖的，冨山先生，请你帮我们找找有没有愿意卖的企业。”大家都想成为买方，都不想成为卖方。那么，这种情况下，M&A是不成立的，整合也做不了。
那么我就问大家了，为什么不愿意卖呢？那个时候，液晶产业还是在不断成长的，有人就跟我说，我们公司成立以来，销售额年年增长，从来就不会出售不亏损的业务。如果我要去做这样的事情，那么我就是失责，在公司里面就会遭到强烈的反对。
于是我接着问，到底到了什么程度，才能卖呢？这个嘛，液晶也好，超薄电视机也好，只有发生公司不能容忍的亏损时，才会卖，历史就是这样的。
作为公司的决策方式和生存之道，这个是不是听上去很奇怪？其实日本模式的经营理念，好的地方坏的地方都是来自于这一自下而上的模式。重要的问题大家一起讨论，然后一定要经过集体讨论才能最终决策。在这样的决策方式下，Fabless可能实现吗？肯定遭到强烈地反对。要想通过，只有采用自上而下的方式来进行决策，没有其他方法。
那么，一个公司根本性的决策方式，如果没有得到改造的话，真的就是会不断重复失败。所以说，这个不是脑子好不好的问题，也不是找个非常聪明的咨询公司就能解决的问题。公司原本的构造形态，怎么看都是有缺陷的。
此外，问题也并不是单纯进行合并就可以解决的。随着市场环境变得越来越复杂，微笑曲线现象出现之后，什么样的商业模式才能使企业变得更强大呢？实际上企业架构也将发生越来越多的变化，整个产业都会完全被改变。
按照这样的变化趋势，结局就是可以挣钱的商业模式，要么是在下游，转变成为以软件服务为核心的平台商，要么是在上游，转变成为以CPU为核心的半导体厂商或者是设计公司。可能这两种选择以外的模式，要想挣钱都将会变得非常困难，所以说必须去改变商业模式。原来生产硬件的厂商，通过销售硬件来提升利润的模式，会变得越来越挣不到钱。
回到前面说到的半导体的事例，结局是这些问题最终都变成了“寻求平衡点”。我们一定要成为Fabless，因为和其他公司合在一起不现实，但是你让我们一下子变成Fabless，好像也不太可能。最终就变成看上去像Fabless又不是Fabless的合资模式，就是变成了这样的“寻求平衡点”。所以，其实不经意的优先遵循了自己的、公司的某种理论。
前面我们已经说过了，要么转变成为Fabless，要么就大家整合起来，要活下去的话，只能二选一。但是结果两样都没有做成。在全球化和数字化转型的浪潮中，这样的问题始终重复出现，并困扰着日本企业。
经常有的误解：仅对纵轴进行重组无法获胜的理由
也就是最近发生的，特别是横轴的问题，在这里实际上特别是架构的概念变得非常的重要。在过去，日本的手机制造业是非常厉害的，但是突然一下子就衰退了。大家都觉得这个是因为日式翻盖功能手机的没落所导致的，在脑海里面也都成为了一种固化的概念了。但其实，并不是因为翻盖功能手机失败所导致的，作为曾经的行业从业者，我非常了解这一块。
实际上，原来日本手机的商业模式是，先有运营商，诸如NTT DOCOMO、软银、AU。以运营商为主，基于运营商的规格，根据运营商规定的基本框架，进行详细设计，然后制造产品。当然，松下的产品和NEC的产品肯定会在细节上有一些差异，但这就是原来的模式。
也就是说，从NTT时代开始，基本的规格和框架都是运营商、通信公司来决定的。然后根据要求，以类似于某种形式的外包模式来生产产品，这个就是日本的强项。在数字化转型的过程中，一度非常成功，日本的手机行业达到了世界的最高水平，就是用的这个模式。实际上也获得了巨大的收益，一直到90年代。
但是呢，在那个时候，突然有一天，史蒂夫·乔布斯又回来了，出品了基于iOS的手机。iOS的手机是运营商Free的，即所有的运营商都可以在iOS上使用。那么，反过来考虑这个问题，那就是运营商要不要选择iOS手机的问题了，必须做出抉择。那么以前自己所掌控的部分，就必须要放弃掉。运营商Free的话，那么就可以同时在全世界销售同一款手机产品。原先那种，按照各运营商要求生产手机的商业模式，突然一下子就变成了全球化，市场一体化的商业环境。苹果的话，就是把iOS和自己生产的手机硬件——iPhone组合起来，以这种商业模式进入市场的。
一下子，手机的世界就被改变了。如果仅仅是那样的话，其实情况也不算太坏。但接下来，安卓马上就出现了。谷歌一下子就意识到了，这样做可以改变整个世界，改变手机的世界。当然谷歌本身也想在原来个人电脑的基础上，原有计算机互联网的基础上，进入移动互联网的世界。也就是收购了安卓公司，一家手机OS的公司。
苹果是封闭的模式，但是安卓是一种开放的模式。让各手机公司都来使用安卓OS，变成了这样的一种模式。也就是说，安卓诞生以来，就在不断促使手机市场变成一个全球化的市场。那么在这个时候，虽然好像大家都是在做手机，但是互相的商业架构已经变得完全不同了。也就是从这个时候开始，日本的手机厂商跟不上时代了。非常遗憾，日本的手机厂商也有可能是因为顾忌长期以来一直合作的日本运营商巨头吧，才会错过了改变。
结果就是，实际上现在汽车的世界也开始发生这样的变化。比如说OEM，汽车厂商，诸如丰田、日产等。在这块，如果有巨头把基本的架构给确定下来，在其下面作为分包商制作产品，日本企业是非常擅长的。但是在欧洲，这种情况正在迅速发生变化，OEM和汽车制造厂商会把自己生产的部分，和可以使用通用零部件的部分，非常明确地区分开。在这种模式下，一些部分只要变成了非竞争领域，就可以完全外包出去，开发部分也会都交给零部件厂商去做。不是核心的部分，自己就不去做。
变成这种模式后，在很多情况下，日本原来的商业模式就不再适用了。这样的话，软件架构也好，制造本身或者软件设计本身，亦或是整体的商业模式，基本构造，架构，都需要企业自己去构想，去设计。如果有谁使架构彻底改变的话，在很多情况下，这些对于日本公司来说，是非常难做到的。
其实吧，日本的企业中，大多是相同类型且长时间处于固定环境的人员。所以，现如今，基本上还是按照原有的架构，不断地去生产很多过剩的产品。架构如果被变改了，原有商业模式也就发生具有破坏性的改变。
就好比原来是棒球选手，现在要变成足球选手或者橄榄球选手。这些选手原本一直在玩棒球，玩得都很棒。如果是棒球的话，这些人都是可以去参加美国职业棒球大联盟比赛的。日本企业也把玩棒球这件事情作为了“先决条件”在考虑，这也就是为什么日本企业还一直遵循着应届毕业生统一录用，终身雇佣年功序列制的原因。
结果是什么呢，还是拿棒球来打比方。领导把菅野选手和坂本选手这样顶尖的选手叫过来说，你们在运动方面具有极其优秀的能力，试着练练看足球把。练个2，3年，可能可以和竞争对手匹敌的，基本都是采取这样的策略。当然，这些人训练之后，肯定会变得挺厉害的，比起我们这些普通人，他们身体又好，又有运动天赋。然后呢，身体慢慢开始适应足球，就去参加比赛了。
但是，他们面对的是一个全球化的战场，完全的全球化的竞争环境。他们需要参加的是欧冠联赛，面对的对手是梅西和C罗，所以肯定被打得溃不成军。这30年来，日本的电器厂商一直在重复这样的失败。
所以说，如果不改变基本的公司架构，绝对是打不赢对手的，未来也是这样。但是，很多公司知道失败的结果，但还是不断地去重复犯错。很多人都会说，没办法，这些东西我们就是不会，我们还是勤勤恳恳地去制造产品吧，就这样吧。
当然这种选择也是可以的，但是你看看现在的电视机市场。现在的最新的4K的电视机，非常惊艳，无论是软件也好，硬件也好，各种各样的高科技都汇聚在里面。但是大家知道在商店里面卖多少钱啊？马上就要开奥运会了哦，就算没有这次新冠疫情影响的时候，也就只能卖几万元。
结局是什么呢，商业架构如果不改变，非常遗憾是难以成功的。电视机是什么啊，也就是观看网上的，云端内容的显示器，仅仅是显示器。现在的日本年轻人，大概打开浏览器，首先跳出来的是Youtube的页面，已经是这样的时代了。很遗憾，昭和时代（1926年—1989年），那种家里第一次有彩电时，兴奋的心情，现在的年轻人一点都感受不到了。汽车产业接下来也会面临相同的局面。
所以，对于公司基本结构中存在的问题，如果我们不去直面它，那么这些失败还将不断重复，会在更多的产业中发生。
演讲者介绍
富山 和彦
职业生涯之初就职于波士顿咨询集团，其后作为联合创始人建立了Corporate Direction公司，并任董事长。2003年参与设立产业再生机构，并就任COO，解散后成立IGPI。欧姆龙外部董事、PIA外部董事、松下外部董事。经济同友会副代表干事。财务省财政制度等审议会委员、内阁府税制调查会特别委员、内阁官房城镇·人·工作创生会议专家、内阁府综合科学技术·创新大会基本计划专业调查会委员、金融厅尽责管理守则及公司治理准则跟进会议委员、经济产业省产业构造审议会新产业构造部会委员等。
