原创 富山 和彦     IGPI 益基谱管理咨询

“现如今，在日本，还是有许多企业继续延续着“日本传统的经营模式”。由于采用了终身雇佣、应届毕业生统一录用制度，使得企业的人员构成非常固定且人才同质化。

在这些企业中，公司管理层的候选者，必须是具有较高学历的日本男性，同时还需要在同一家公司内连续工作30年40年，否则很难有机会参与竞争。在此情况下，日本企业的新陈代谢周期可能长达40年之久。

在这样的大环境下，大家认为世界上有才能的人会愿意来日本企业吗？如果不去认真地改变日本企业的结构，在21世纪肯定不会有未来。说真的，比起那些所谓的“数字化转型的模拟尝试”，“企业转型”才是更加应该被认真对待的课题。这是真正的战斗，5年10年后会产生决定性的差异。”

——在系列演讲的前半部分，我们详细分析了过去30年间，日本企业在全球竞争中逐渐衰落的深层次原因。在“破坏性的创新”浪潮席卷世界，变化层出，企业转型窗口期短暂的环境下，日本企业受其基本架构和决策机制的局限，难以迅速地做出改变，是逐渐失去竞争优势重要原因。

那么，在了解根本原因之后，日本企业应该如何实现复兴？在后半部分的演讲中，富山先生将就此问题进行详细的阐释。虽然是以日本企业作为分析样本，但是我们希望其中的见解，对于国内同样经历转型升级的企业来说，也能提供宝贵的参考。

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“探索·深化”2轴组合经营能力的重要性

首先，需要一起努力，投身解决组合经营能力方面的问题。我们已经进入了这样一个时代：业务的生命周期变得越来越短，必须不断地去进行调整。这些都需要做出决策，所以不可以采取那种看上又要放弃又想保留的策略，一定要有一个明确的决定，而且每个人都需要认识到这个的必要性。

但是日本公司的员工进入公司后，都是希望一直在同一家公司工作，然后到60岁，65岁退休，这样的情况下基本上不可能做出有效的决策。每一次，当需要从一个业务中退出，需要卖掉一个业务时，都好象是在和自己的亲人进行诀别一样，也不知道为什么，有时要闹得天翻地覆才能推进。几乎所有的日本企业都是这样的情况，企业高层都不希望碰这种事情，拖拖拉拉地，一直把一个业务拖到最后完全不挣钱。最后没有办法，只能将人员全部精简掉（裁员）。

我相信行业中肯定会有业务做得很好，而且会长期做下去的公司存在。在本公司业务尚处于盈利的情况下，把业务卖给这样的行业胜利者，不仅原有的工作岗位能被保留，原本一直处于行业排名5，6名的公司能一下子跃升到第一梯队，甚至第1名，员工收入待遇也会提升，所以说这样才是真正为了员工着想的做法。但是呢，大多数的企业都是把事情只做一半，造成最终退出的时候，变成非常惨烈的撤退。我自己可能是全日本运作重建重组业务最多的人，从项目数来看绝对是最多的。在业务好的时候没能全身而退，拖到最后没有办法只能卖掉的悲惨的状况，看到得太多了。

通常，他们都是怎么处理这样的问题呢？先是小范围的裁员，一点一点操作，然后说我们深爱着我们的公司，员工们都非常热爱自己的公司。当然，退出业务，最后卖掉公司，对于每个人来说都是挺难的一件事情，每个员工也都对业务和公司怀着各种各样的感情。实际上我也碰到过，那个时候联名的血书都到我这里来了。主要内容就是，如果公司被卖掉了，我们这些人就都活不下去了，所有的管理干部提交上来这样的请愿书。

但是最后呢，当自己的公司被卖给了一家非常好的，而且强大的公司，有了一个好的开始的时候后，大家的态度就一下子转变过来了。还给我写了道歉信，说那个时候真的对不起，做了很多过分的事情。其实，人都是这样的，热爱公司的精神也就是那么回事，比起热爱公司更重要的是自己的生活、自己的人生。这个怎么说呢，冷淡和热情，冷漠和热心肠不是完全相同的概念，对于企业文化和企业经营管理来说，现在这个时代需要企业冷酷地去做决定，同时也需要关怀员工。比方说，如果公司的组织体制，运作机制一直以来都是通过“寻求平衡点”来进行的话，那么要想转变成模块化是非常困难的。这些问题都需要不断地去解决，从而推进公司重建业务重组。

所以，之前也说过，业务架构没有完全改变的话，风险会变得越来越大。那样的话，就需要在价值链上重新定位，对企业机能（组织能力）进行重组，也就是前面说到的，必须要做类似于Fabless那样的事情。相反，如果把组装的工作全部外包出去，而把软件等真正的顶层部分，诸如软件架构设计那样的顶层部分留下来，就需要不断地引入软件工程师、软件架构设计师等的人才，也可以通过收购其他公司来进行。需要不断地进行结构和人员调整，千万不要再以老眼光看待问题，担心花了很大力气，引入那些人才，不能有效利用怎么办。现在已经不是讨论这种问题的时候了，因为如果这些人才不能活用，公司本身就将不复存在。所以认真去考虑怎么用这些人才，才是当务之急要去做的事情。

数字化变革下的产业结构：转变为由“脑”来支配肉体的层级结构

另外一个，无论如何都需要考虑的事情就是，随着各产业中数字化转型的不断深化，大多数的情况下，产业结构就会变成由“脑”来支配肉体的形态。正如，在黑色家电产业发生过这样的变化，在通信的世界里也发生过相同的变化。这里有顾客市场，面向市场需要提供不同形式的价值，在这里大多数都会是以服务为主的模式，并不是提供实体的产品。这个在之前也说过，这块是软件方面的平台或者是云端的世界。

在这个环境中，强有力的玩家，要么是直接面对顾客的玩家，要么是真正的半导体玩家，由他们组成“脑”的部分。这个部分不断地获取更高的利润。在这个下面，下一个层级是由硬件厂商或者是日本模式的SIer（集成商）或者是应用软件玩家所组成。虽然不能把他们称作为奴隶，但确实他们就是不断地变成外包的结构，收益很难提高。现如今，仅仅是勤勤恳恳，埋头苦干的模式变得越来越难了。

接下来在电力设备，或者是能源相关的产业，或者是汽车产业都会发生这样的变化，当然汽车行业其实已经发生了这样的变化。现如今，在汽车产业中，微笑曲线中更容易掉下去的就是Tier1、Tier2这一层，他们会受到很大影响。汽车厂商本身直接面对顾客进行销售，实际上掌握着顾客市场，更加偏向于上一层。反倒是Tier1、Tier2更接近与组装厂商。事实上，Tier1可能更接近吧，因为对于Tier2、Tier3来说，当中可能有很多是具有很强实力的半导体厂商。实际上，现在的汽车产业中，不断有零部件厂商在倒闭或整合。

不过，最近也有一些好的的消息。实际上苹果的模式也有一些类似之处，就是为了实现创新，改变产业结构，让一些新的服务模式变得可能。在这个时候，如果仅仅是把“脑”的部分改变掉，但肉体部分还是使用原来的，最后往往会变得很奇怪。

例如，自动驾驶领域就肯定会碰到这样的问题，如果硬件方面没法跟上的话，即使“脑”的部分变得再好，也会有身体跟不上头脑的问题。在需要在现实生活中运用的领域，这一问题就特别明显。所以诸如自动驾驶就没有那么容易实现，或者是医疗也是如此。但是慢慢地，正如我之前所说的，一旦AI和IoT技术开始进行结合，在这些与机器人技术非常兼容的领域，就会变成现实生活中经常使用的应用程序。

当自动驾驶，医疗，物流和食品等服务逐步变为现实时，与其匹配的硬件也必须获得发展。也就是说我们不光需要一个发达的大脑，肌肉和骨骼也必须要跟上。不然的话就变成大头小身体，比方说，仅仅是头脑成为了高尔夫选手中的“SINGLE PLAYER单差点球员”（指高水平的高尔夫选手），但是身体却跟不上，发挥不出应有的水平。现实中，脑子和身体两方面肯定需要结合起来，才能提供有价值的东西，整体环境也是如此。

所以，汽车厂商目前也在不断引入世界顶级的机器人技术方面的人才，最近松下也从谷歌引入了松冈阳子。其实，对于这些顶尖人才来说也有一个问题，就是自己的研究成果或者是想做的事情，最终无法实际运用的问题。所以两者一拍即合，慢慢地变成融合模式。反过来看，到目前为止，日本企业所做的事情，有了发挥价值的机会。

无论从哪个角度来看，今后在这些领域，应该不会变成由跨行业的超级平台商来完全支配的状态。比如说，需要获取数据，但是这些数据和超级平台在网上获取虚拟数据是不同的。获取它们需要具备实验环境，获取非常纯粹的数据，并不是像网上那些可以自动获取的。实际上，比起以前，游戏变得越来越复杂，这对于日本企业来说意味着机会。

数字化革命：新阶段主战场的变化

所以说，从“虚拟×轻科技”向“现实×严肃”领域的切换，对于日本企业来说是好的消息。但是，如果还是维持原来的组织能力，在原有的组织构造下去做的话，肯定是做不好的。架构设计做不了的话，结局就是只能成为新的商业模式下的外包公司。

日本的工程师们，怎么说呢，前面也提到过，非常擅长于详细设计，“寻求平衡点”，精雕细琢。在软件方面的话，就是擅长于嵌入式开发。但是，他们不擅长对最关键的架构部分进行思考，这一块的短板一定要想办法补上，不然的话最终就会沦为架构设计下面的外包部分。所以说，必须认真地去着手解决这个问题。

当然，这方面的人才，你不可能让他像日本传统的正社员那样。我在这里可以明确的说，这方面的人才都是专业人才，你还幻想让他们按照日本原来的那一套，在终身雇佣，年功序列制度下去工作，那肯定是不可能的。就算是想从应届毕业生中选取这方面的人才，我也很明确地告诉大家，这是不可能。

现状是，像丰田这样的大企业，肯定会希望从东大的信息技术，理工类的毕业生中，招募AI方面的人才。但是，就算你录用了松尾研究室*的优秀人才，这些人才到了大公司之后，常常就被关到了等级制的牢笼里。现实中，我了解到，公司会让这些人才做什么工作呢？让他们去读最新的论文，然后向自己的领导汇报说明，就做一些这样的事情。这样的话，招这些人干什么呢，我可以很明确说，这个就是白费功夫。

我相信，如果给这些年轻人空间，让他们负责实际的开发工作，在那些例如人工智能等领域，应该会比已经工作了20多年，40多岁的叔叔辈的人要做得出色，更容易出成果。那样的话，就应该给他们更好的收入，例如一年5000万，6000万日元的年薪，而他们的领导，研究所所长1000万日元就差不多了。其实，在体育的职业联赛中都是这样的。没有这样颠覆性的转变，是不可能用好人才的。也就是说，原来的公司体制要从根上去改变，不然他们的才能，无法在架构设计上得以体现和发挥。

*松尾研究室：松尾教授是在日本AI方面领先的专家。东京大学的松尾研究室是优秀AI人才辈出的孵化器。

在创新时代，旧模式企业的衰退是必然的吗？

改变是非常难的，所造成的结局就是，当科技创新来临的时候，新的年轻的小的企业可能就这么一下子逆袭了。九几年的时候，最近去世的克莱顿·克里斯坦森教授出了这本书，或者可以把这本书称之为预言。也就是说，被称之为GAFA（Google、Apple、Facebook、Amazon）的这些企业，全部都获得了成功，书中写的也都成为了现实。

但是也不是说，现有的传统大企业都会最终消亡。应该是2015年，还是16年，在美国出版了《Lead and Disrupt》这本书。是斯坦福的奥赖利（Charles A. O'Reilly）教授和哈佛的塔什曼(Michael I. Tushman)教授一起写的，成为了一本畅销书。我的老朋友奥赖利教授，和我交流了很久，一定让我帮助其在日本出版这本书，去年终于在日本上市了。

该书的日文译名是《两手并用的经营管理》。主要就是之前讲到的，针对积累型，偏硬件型的企业，通过某种改良型的创新的力量，使现有业务能够盈利。或者，将其现有的功能作为将来竞争的基础，亦或是活用新趋势下诞生的创新成果。如果不能具备这两方面的能力，在现如今的时代，现有的常规企业很难生存下去。实例也有很多，这也是他们写这本书的主旨。

在创新时代，业务组合型经营管理为什么这么难？

这个实际上，道理就是这么一个道理，但是做起来却不简单。现有的业务要不断地深挖，深入挖掘，并且进行改善和改良，让业务变得更加挣钱。不挣钱的部分就放弃掉，降低身体（企业）的脂肪含量，提升肌肉密度。与之相对比，在探索的部分，其实和持续经营做得事情不一样，这边可以说不是连续性的。这种情况下，两种事情在一个组织体制中进行，大家都能想象得到，肯定会陷入两难的境地。

不过，这两个方向，虽然有时候会碰到两难的选择，但并不代表他们是完全相反的。重要的是，如果作为根基的业务不能扎实地挣到钱，那么公司也不可能对新的探索领域进行投资，是这样的情况吧！对汽车厂商来说，情况就是这样的。现实情况是，他们通过销售混合动力车，或使用内燃式发动机的产品来挣钱。如果这部分挣不到钱了，那么探索的领域因为属于风险很大的投资，是研究开发为主导的模式，当然就会有中奖的时候和不中奖的时候。如果现有业务不能带来充足现金流的话，就没有办法往新的领域注入投资。

如果是初创公司的话，可以从风险投资者那边一下子融到很多钱，一般来说100家里面90多家最终都会失败，失败了也没有多大的关系。但对于现有的传统企业就不是这么一回事了，投入的资金都是从公司另一边的盈利部分中拿出来的。

当然，通过这边的探索，把所完成的新开发的技术和材料注入到现有业务中，然后转换成新的商业模式，这种案例也非常的多。如果是日本企业的案例，最典型的就是小松的KOMTRAX。比方说探索像GPS那样的新技术，结合现有的工程机械业务，从而实现新的商业模式。两个方面实现良好的协作，并和现有的企业业务形成良好的相互依存关系。

但是，这两个方面的事务，其实在组织文化上有很大的区别。比方说，在新的创新领域中，需要去探索可能可以用于现有业务的新业务、新功能。例如图像识别技术，当然大多数的公司，只要是上规模的大型电器公司都会投入研究。这时有一家新的科创公司，他们的图像识别率非常高。如果让自己公司研究同类项目的人去评价对方的话，那么100%是消极的评价。毕竟对于新的技术领域，研究得越认真越投入的人员，就越胸闷，首先心里上就有抵触情绪，这个很正常。然后现有业务中，正在使用自己公司技术的人员，针对对方的技术进行评论的话，很容易会只看对方的短处，这个也可以理解，因为已经习惯了自己公司的技术。但是，科创公司的新技术是以长处来论胜负的呀，是不是这样。虽然你盯着对方的缺点看，肯定能找到很多很多可以吐槽的地方。一开始不以为然，但是5年后这些技术成为了苹果产品的一部分并且问世了，我们自己的产品却被打败了。

所以，原本这两个方向，就不是天生可以在一起的，放在一起并不投缘。虽然都是研究开发工作，但是流派不同。如果不能使他们形成良性协作，那么大多数的可能性，就是越来越往现有业务那边偏过去。结局是探索的部分，到了尝试阶段就会不了了之，和其他业务也产生不了共鸣，然后这个业务或者项目慢慢地就没了。变成一个空壳，过往全部都是这种失败的历史。

另一方面，跨越了这些困难的公司也非常多。比如说在银盐感光胶片的世界里，日本的富士胶片和柯尼卡美能达就闯了过来，柯达却失败了了。说到通信世界的话，日本的电器厂商都被打败了，诺基亚经历了什么不太清楚，原本是造手机的，突然一下子变成了通信交换机的公司，扎实得完成了行业的转换，也就是说企业转型成功了。然后是这个，大荣和Seven&I Holdings的关系也是这样，以前Seven&I是伊藤洋华堂，双方在GMS（General MerchandiseStore综合超市）领域进行竞争，但不知不觉中Seven&I变成了最大业务为便利店（7-11）的公司。

接下来，大多数信息类杂志行业都陷入衰退的时候，Recruit公司却发生了本质的变化，顺利完成商业模式的转型。最近发生的，应该就是微软了，微软以前是一家收费软件的公司，Windows95的时候，大家都是要去零售店买盒装的win95软件的。现如今，他摇身一变，成为了解决方案商，BtoB的解决方案商。也就是说，实实在在完成转型的公司也有很多。大多数的情况下，企业中都会有卓越的经营者存在。最终帮助公司实现企业转型。

演讲者介绍

富山 和彦

职业生涯之初就职于波士顿咨询集团，其后作为联合创始人建立了Corporate Direction公司，并任董事长。2003年参与设立产业再生机构，并就任COO，解散后成立IGPI。欧姆龙外部董事、PIA外部董事、松下外部董事。经济同友会副代表干事。财务省财政制度等审议会委员、内阁府税制调查会特别委员、内阁官房城镇·人·工作创生会议专家、内阁府综合科学技术·创新大会基本计划专业调查会委员、金融厅尽责管理守则及公司治理准则跟进会议委员、经济产业省产业构造审议会新产业构造部会委员等。