原创 富山 和彦 IGPI 益基谱管理咨询
“现如今，在日本，还是有许多企业继续延续着“日本传统的经营模式”。由于采用了终身雇佣、应届毕业生统一录用制度，使得企业的人员构成非常固定且人才同质化。
在这些企业中，公司管理层的候选者，必须是具有较高学历的日本男性，同时还需要在同一家公司内连续工作30年40年，否则很难有机会参与竞争。在此情况下，日本企业的新陈代谢周期可能长达40年之久。
在这样的大环境下，大家认为世界上有才能的人会愿意来日本企业吗？如果不去认真地改变日本企业的结构，在21世纪肯定不会有未来。说真的，比起那些所谓的“数字化转型的模拟尝试”，“企业转型”才是更加应该被认真对待的课题。这是真正的战斗，5年10年后会产生决定性的差异。”
——对于日本企业来说，建立同时能够进行“探索·深化”2轴的经营能力，是实现其复兴的必须途径。那么，在具体的实践中，应该如何实现企业转型呢？在本次系列演讲的最后一章中，富山先生将就此问题进行详细的阐释。
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破坏性创新和架构竞争中获得胜利的经营能力
在具有破坏性的创新环境中，在架构竞争中，可以获得胜利的经营能力，在接下来的时代会变得特别重要。改良型创新，与破坏性的创新，两手都要抓两手都要硬，哪个都必须要去做。
从组织特性的角度来看，改良型的创新和同质化·连续性的组织特性相匹配。所以，这块吧，原来的日本企业的模式，还是具有战斗力的，可以在这块继续战斗。相反，这边的破坏性的创新，多样性和非连续性是最重要的。那这两个相反的要素，如何在一个组织体制中得以共存呢？
这个就需要具备混合型组织能力和“双元性经营”，如果不能同时具备，就只做一块的话，那么过几年很高概率就会全军覆没。当然这个过程肯定不容易，好像听上去挺简单的，但是就像前面说到的录用人才的方法，公司这边要让人才可以信任公司。录用的时候说“我们公司请你加入，就是希望你做专业方面的事情”，但一进公司却让他们做体操，念公司规范的话，我可以很明确的说，这样去做，一开始肯定就完蛋。所以，改变的过程中，会存在根深蒂固的问题。
经营管理层“土生土长”的比率
什么样的人，最终能爬到顶峰呢，这个可以完全体现一家公司真正的情况。什么样的人在做社长，在做CEO，虽说很多人都会谈论内部升职率高不高的问题，不过实际上吧，美国企业内部升职率也是很高的。最近，完全从一个不相干的企业挖一个CEO过来，这样的事情即使在美国也不是很多。
但是最大的不同点是，有没有换过公司的经历，日本企业基本上都是没有跳过槽的人，这样的人异常的多。也就是说，日本企业就是员工长年都在一家公司，作为正社员，慢慢爬，最后成为CEO。换句话说，就是把公司的同质性、连续性、固定性特征实体化那样的人最后成为CEO的。普遍的看法都是，如果国籍不是日本人，就成不了最大的领导的。然后最后想要成为CEO的人最好是没有海外经验，如果一个人在海外待过很长时间，自己就很难建立在日本国内的派系，也就很难成为企业最高领导。
与这种模式相对比，我前面也说到过，接下来的竞争，是一种不连续的，需要多方面才能同时开花，飞跃性进步的，如果不能实现的话，就战胜不了对手。到这里为止，大家都是赞同的，日本的经营管理层也都是这样说的。但是，世界上其他国家的企业都是汇聚了不同人种、文化、国籍、性别、年龄的统帅人才，就是把这样的人才放在企业管理的最核心位置，让这些具有组织能力的统帅人才成为核心，去管理企业！架构设计方面也好，经营管理方面也好。但是看看日本企业的现状，世界上有才能的人，看了这样的现状，你认为他们会来日本企业吗？这不是在开玩笑吗，以这些为前提，想让有才能的人来，不可能呀。
那么，这说明了什么呢？在日本的大企业中，首先你必须是具有较高学历的日本男性，而且还需要在同一家公司内连续工作30年40年，否则很难成为公司的高层。这就是现实，有才能的人肯定会选择去其他国家的企业，因为其他国家的企业在这方面都比日本企业做得好，包括中国企业。
但是，短期内这种情况可能改变吗？明年，一下子，把所有的执行董事都给换掉，然后执行董事一半以上都必须不是日本人，都必须是外国人，然后董事的年龄需要各年龄段的都有，从30多岁的到60多岁的。性别也要一半是女性，肯定做不到呀。所以，要下决心，往这个方向去认真努力，不然肯定不能实现的。
肯定需要打破原来“土生土长”的模式，如果有改变的意愿的话。不然的话，就会一直停留在先有鸡还是先有蛋的问题上。有些人一直都会说，我们公司女性人才还没有培养起来，外国国籍的人才也还没有培养起来。那是肯定，一直做的都是这些事情，在这样的环境下，能培养起来才怪。关于变革，大家都没有认真去考虑过。也就是说，公司的基本构造，公司的宪法，意识形态都需要深入改革，不实实在在地去改变公司的构造，肯定没有什么21世纪的未来。日本的大企业，真的，在这样下去就完了。
现在正好是窗口期，从虚拟阶段转变成为现实阶段。在数字化革命的浪潮中，现在就有一瞬间的机会，窗是开着的，日本企业可以去逆袭。错过了这次机会，估计机会就不会再来了。
对那些互联网公司来说，也是窗口期，只要花时间，他们自己也都可以具备改良型的创新能力。他们可能率先开始两手并用的经营管理，这里就是与时间的赛跑。这个并不是很容易的，所以我跟大家说快点着手去做。不是模拟尝试（游戏），要真正地去战斗。5年10年后会产生决定性的差异。
现在，日本企业所面临的本质性的课题是？
到目前为止，谈到宪法，日本这个国家从来没有从0开始制定过宪法。实际上，日本是一个，各种结构自然发展形成的国家，经常说日本有八百万神仙（也就是自然万物皆为神）的国家，一下子要进行结构性的改变，以前的那一套就都不管用了。这个就相当于日本的宪法一样，决定整体架构的规则。律令制（仿效唐朝的法律体系编撰施行的中央集权统治制度）是从中国引入的，一直到江户时代一直都在沿用。大日本帝国宪法的话，其实是基于普鲁士宪法制定的。二战后宪法的原文是美国人帮助写的，这一块本来就不擅长。
那么，大家都能理解，公司这个概念是不受国籍所束缚的，公司中有各式各样的人。那么比起努力尝试数字化转型的实验，更应该关注公司实际的架构，或者是每个人对人生的态度和生活方式，也就是说公司的转型、个人的转型，然后还有政府和社会也是如此，我们已经完全进入了这样一个不断变化的社会，这些改变是时代所需要的。所以呢，不能和时代背道而驰，要直面问题去解决问题。
现实中，CX需要怎么开始呢？
入口实际上有很多。即使你想马上着手开始公司转型，在某些地方可能会不知道自己要做什么，这时候就需要切入点。接下来的一些建议，是为了给到那些在现实中要进行改革的人的。
首先是前面说到的“深化・创新”组合经营，当我们认真地去加强这方面的能力时，实际上，就需要去改变很多东西。前面也说过，组织结构必须要模块化，当然要调整业务结构的话，就必须要制定标准，ROIC（投资资本回报率）就是这方面的一个衡量标准。当然，你认真地去导入，当你开始进行业务调整替换时，也就需要去改变组织文化。无论什么时候发生这样的事情，都必须要闯过去。
当你想要把一部分功能或者一部分业务切割出去的时候，一大群人等于都要被替换掉，大家肯定会有抵触情绪。那么为什么很多人会反对你，抵抗你呢。一个最大的原因就是，日本企业对自己公司员工都是用公司固有的技术技能标准来衡量评价的。那么对于被评价者来说，自己所在的A公司业务被B公司全部收购掉的话，接下去到B公司会如何被评价，完全不知道，所以怕得不得了，就是那种忐忑不安的恐惧感，好比是转校时候的恐惧感。
那么也就是说，企业对于个人的评价，如果不能有意识地制定以市场为基准的制度，所有人都会很难，因为完全不知道接下去会怎么样。结果是什么呢，我在这方面经历过很多。以佳丽宝（Kanebo）的业务转让为例，化妆品部门给到了花王，合成纤维部门转让给了世联（SEIREN）公司。很多中层干部到了对方的公司，那么对方就要问你了，你会做哪些方面的工作？回答是我会做佳丽宝的科长。对于类似这样的回答，对方其实很困惑，因为他们完全不知道你都会哪些技能。
所以说，肯定需要按照市场的标准来制定评价标准，也必须要按照市场标准来衡量人的价值。也肯定要采用固定工作岗位的，或者固定专业技术岗位的雇用方式。非常的遗憾，完全只采用日本传统的非固定岗位模式肯定是不行的。结果就是会发生连锁反应，结果是这些变化就会和公司的形态相关联。想要真正推进组合经营，就要在经营能力的层面，在组织能力的层面，去强化组合经营能力。事实上，最后就是要讨论CX。
下一代管理干部的人才开发也是一样的，最近大家都很重视这块的培养，管理人才的培养会起到非常重要的作用，所以企业都很努力在做。比方说下一代管理干部的培训等等。但是非常抱歉的告诉大家，这种形式仅仅只是一种聚会。
如果听一下就会的话，那谁都能会做了。和前面说到的大头小身体的高尔夫球选手一样，仅仅读了一本高尔夫球的宝典，是不可能成为优秀选手的，必需去实践操作才可以。也就是说，经营方面的培训和实践任务需要一起进行，这种类型的人，安排这样的任务，那种类型的人，安排那样的任务，必须要联动起来。当然OJT和OFF-JT也必须要融合起来。所以呢，工作的难易度如果没有按照全球化的标准来定义的话，就不能有效地对人的能力进行评价，那样的话就会产生很多偏差。
大多数的情况是什么呢，大致是人事部来牵头，把很多部门的人集中在一起，集中在一起的时候大家都激情洋溢，不过出了培训的房间，又回到以前的样子了，这个就是一场聚会。所以呢，真的想要去做的话，就要把未来可能有领导能力的人才，从30多岁开始，公司最高领导就要关注他们，了解掌握他们接下去的动态和安排，不掌握肯定是不行的。在这方面，日本企业基本上都没有做到这点，绝大多数的公司，都是以业务部门为单位管理人力资源的，业务部门来负责相关的事情。要想改变这样的情况，就需要克服反对意见，坚定地推进改革。
然后是开放创新力的改革。经常有的事例是，尝试像“※出岛”一样的方式。但是如果出岛一直只是出岛的话，公司自身的转型肯定无法推进。最终你是需要从出岛引入先进的东西才行。比方说某种工资体系、人才录用体系，出岛不能仅仅是特例，或者是特区。要让特区以外的地方，也都可以导入特区的先进经验，这才有价值。
※出岛：出岛是日本江户时代幕府执行锁国政策时期，所建造的人工岛，是实行锁国政策之后，少数外国人可以逗留在日本的地方。
通常，人事部门是极力反对这种做法的，因为会变得非常复杂，肯定会出现很多不公平和不满的情况。比方说，同样是东京大学工学部毕业的学生，A的年薪一上来就是2000万日元，B的年薪只有500万日元，大体上谁都不愿看到这样的事情发生，人事部也讨厌这样的事情，上级领导也讨厌这样的事情。
但是，现实就是这样的。我知道的报社，读卖新闻社，大家应该都知道，其下属有一个子公司叫读卖巨人军（日本的职业棒球队）。从早稻田大学棒球部出来的，成为神宫（明治神宫棒球场）的超级新星的话，一开始的年薪就应该是1500万2000万日元的水准。早稻田大学普通的大学毕业生，如果去报社做记者，年薪就是500万日元左右。这完全没有什么不妥，两种人才社会都是需要的，如果不能区分开来，反而是有问题的。如果不能很好的经营人事方面的事情，在现在这个时代，肯定没有资格作为一名经营管理者。
其他的方面，都是需要通过诸如业务重组、通过M＆A，去激发变革并持续推进，这是最重要的。重要的是，不要在特定的小范围内推动改革。不能仅仅停留于组合经营的尝试，或者是开放创新的尝试上，要不断深入到核心的地方。必需让核心部分引发一系列的连锁反应，最终促使真正意义上的企业变革。
今天来听我分享的各位，大多数都是企业的中坚力量和级别稍微再高一点的，今后正是需要你们去推动改革。在一个公司待20年30年的人，终会碰到哪一天需要讨论这个主题的时候。进入到这个主题之后，真正想要让企业产生良性连锁反应，真心想要去改变公司形态的话，今后的10年是决定成败的关键。还有一点是需要各位注意的，通常具有改革精神的人，都会认为改革最重要的是速度，2-3年的时间把问题解决掉。其实这个是不可取的，2-3年想要在改革中定胜负，这种想法怎么说呢，特别对于日本典型农耕民族的我们来说，员工阳奉阴违，肯定会变成“※隐藏的基督教徒”。
※隐藏的基督教徒：在17世纪初（江户时代），幕府开始禁止基督教。大量的基督教信徒被迫改变信仰，不放弃信仰就会被处决。许多信徒隐藏自己信仰，继续秘密地信基督教。
改革虽然在不断推进中，很多人心里都默默地在念上帝保佑，上帝保佑，谁能让这个家伙快点倒台。当长时间没有什么效果的时候，反对改革的浪潮肯定会变得高涨，那么下一任社长通常都会是一个相对比较稳健的人，那样的话一夜之间全部都会回到原来的模样。
大体上，在日本企业的改革中，可以加速推进并且获得成果的场景，从我的经验来看，基本上都是在所有的人都放弃抵抗的时候才行。改革的风暴如果持续10年的时间，大家都会明白不会回到以前的模式了，他们才会放弃抵抗，进行改革。
到了这个时候，最重要的是最高领导层的人事问题了，如果说推进改革的社长干了5年，6年，7年，这个时候大家基本上都希望继任者是一个稳健的平衡型的人，公司中肯定弥漫着这样的气氛。这个时候如果发生动摇，改革肯定就会被挫败。
我看到了太多这样的情况了，所以必需这样：既然现在已经在改革了，那么下一步就应该是更大的改革。织田信长后面，不可能是德川家康，也不会是丰臣秀吉，织田信长的后面应该是亚历山大大帝、凯撒大帝，这样的人事更迭才正确。这就意味着，负责公司治理，决定公司经营管理人选的董事会就非常重要了。公司治理改革已经大面积推进，董事会可以主导选择下一任社长。应该选择改革后更大的改革。这样的话所有人，都长叹一声，看来不改不行了，只有跟着干了。
大体上，最可能成为抵抗势力的就是40多岁，50多岁的大叔了。心理状态上就是那样的。一直以来都是打棒球的，好不容易接下去进入平稳期，自己也已经进入了第一梯队，好不容易才有了现在的权力，这样的收入。这个时候你跟他说要重新开始踢足球，当然首先对棒球是有感情的，肯定不想转足球，有这样感受的人，首先就是40岁到50岁的人。生活上也是如此，这个年龄自己的孩子估计是高中或者是大学生，肯定希望在棒球方面继续持续下去。
但是，棒球要没有了，突然有一天，每个人都会没有饭吃。这样的话，也就意味着必须重新改变心态，必须去踢足球。20岁30岁的人，多数情况还是可以成为一流的足球选手的。到了这样的地步，公司才能深化转型，也才能有战略支点。
这30年来我看到的景色是，大家脑子里面都明白这是怎么一回事，必须有一个战略蓝图去作为支撑点。但是组织能力，之前说的包括决策能力，运营能力，软件设计，各种各样的原因导致组织能力跟不上。仅仅作为棒球选手是没有问题的，但是也被这个所束缚住了。虽然好像做了，但好像又都缺少点什么，最后的历史就是衰亡。所以说，大家要快点意识到本质的问题是什么，下决心真正推动企业转型，推动企业变革，我相信大家都会去这么做的。我们的公司就是帮助大家做这些事情的，希望可以有机会和大家一起共事，非常感谢大家的倾听。
演讲者介绍
富山 和彦
职业生涯之初就职于波士顿咨询集团，其后作为联合创始人建立了Corporate Direction公司，并任董事长。2003年参与设立产业再生机构，并就任COO，解散后成立IGPI。欧姆龙外部董事、PIA外部董事、松下外部董事。经济同友会副代表干事。财务省财政制度等审议会委员、内阁府税制调查会特别委员、内阁官房城镇·人·工作创生会议专家、内阁府综合科学技术·创新大会基本计划专业调查会委员、金融厅尽责管理守则及公司治理准则跟进会议委员、经济产业省产业构造审议会新产业构造部会委员等。
